La directive européenne 2023/970 doit être transposée en droit national pour juin 2026 au plus tard. Dans le cadre des obligations légales qu’elle impose, les entreprises devront notamment répondre à toute question d’un de leurs salariés sur les critères qui fixent les rémunérations. Moins de 6 mois avant la date limite, Séverine Barbette et Nathalie Masson (Highlight Consulting) partagent, ce qu’elles mettent en place avec les entreprises.
Depuis de nombreux mois, vous aidez les chefs d’entreprise et les DRH à se mettre en conformité avec la directive 2023/970. Comment travaillez-vous avec eux ?
Dans la grande majorité des cas, nous constatons que les entreprises doivent mettre en place un nouveau référentiel de compétences afin de lier les salaires et fourchettes de rémunération à des compétences précises, de façon cohérente. Seul un référentiel structuré facilite une comparaison équitable des fonctions. En pratique, cela signifie standardiser les familles de postes, clarifier les attentes de compétences et responsabilités, et relier ces éléments à des barèmes transparents afin de justifier les niveaux de rémunération et limiter les risques de discrimination lors des recrutements et des évolutions internes.
Une fois établi, qu’est-ce que ce référentiel de compétences change ?
Le référentiel de compétences que nous proposons a le grand avantage de structurer et de hiérarchiser toutes les compétences requises au sein d’une entreprise. La structuration autour de 5 clusters (gestion des informations, des tâches, des relations, des équipes, et de soi-même) garantit de créer un profil équilibré avec une compétence par cluster pour chaque fonction. Le modèle est ensuite hiérarchisé, ce qui signifie que chaque compétence correspond à un niveau de fonction particulier, ce qui va simplifier l’évaluation des critères pris en compte pour la rémunération. Pour l’employeur comme pour le salarié, c’est un cadre clair qui définit durablement les compétences et les salaires.
Si nous prenons l’exemple d’une compétence axée sur le passage à l’action/gestion des tâches, au niveau 1, la compétence et les critères y afférents sont liés à l’organisation ; au niveau 2, la compétence attendue va être la capacité à mettre en oeuvre des solutions, en plus de la capacité à (s’)organiser. Chaque niveau supérieur augmente en intensité et en complexité. La même méthode s’applique au leadership : on part d’un niveau où la compétence attendue est la capacité à transmettre l’expertise, à évoluer vers la capacité à coordonner, puis à celle de superviser des personnes…, jusqu’à celle d’inspirer un collectif.
Ce référentiel facilite grandement le recrutement puisqu’à chaque niveau de compétences est associé une rémunération. Aujourd’hui, les salaires des nouveaux entrants dans une entreprise sont bien souvent alignés sur ce qu’ils percevaient juste avant de changer d’emploi, avec une petite augmentation. Même dans les conventions collectives, les termes sont souvent vagues quant à l’adéquation compétences/rémunérations. Avec un référentiel de ce type, tous les collaborateurs ont accès aux mêmes informations. À eux ensuite de le voir comme une opportunité de progresser en acquérant les compétences dont ils ne disposent pas encore, pour envisager une mobilité verticale ou horizontale… Une grande partie des entreprises voient aussi ce référentiel comme un outil qui sert à évaluer les compétences de tous les collaborateurs à un instant T. Il arrive qu’en fonction des modifications apportées aux job descriptions, certaines entreprises requalifient les fonctions, et parfois les rémunérations.
En conclusion, quel message souhaitez-vous faire passer aux entreprises à quelques mois de l’entrée en vigueur de la nouvelle législation ?
La directive, lorsqu’elle sera transposée en droit national, deviendra certes une obligation, mais ses objectifs sont salutaires. Le référentiel de compétences est un réel atout pour tous les départements RH car il est la pierre angulaire de la gestion des talents et doit être conçu comme telle. En définitive, la mise en place d’un cadre structuré bénéficie à l’ensemble des parties prenantes. Un référentiel de compétences clair constitue un levier central pour piloter la gestion des talents, faciliter les mobilités internes, accompagner les parcours de carrière et orienter les actions de formation. Véritable socle de la stratégie RH, il contribue à instaurer des processus lisibles, équitables et durables au service de la performance comme de la confiance au sein de l’organisation.
Entreprises Magazine – Propos recueillis par Isabelle Couset – 28 janvier 2026