Plus le temps passe et plus nous savons que les éléments de l’équation vont profondément changer: probable récession, volatilité des acteurs du marché, budgets d’investissements limités, modes de collaboration modifiés par le télé-travail…
Au coeur de ce bouleversement, les organisations vont devoir faire des choix. Faut-il initier une profonde transformation pour faire de cette crise une opportunité ou faire le dos rond en espérant un hypothétique retour à la ‘normale’ ?
Existe-t-il une voie du milieu ?
Lorsque les fonctions vitales d’un système sont touchées, la peur active le réflexe de préservation des acquis (arrêt brutal des investissements jugés non essentiels, hyper-centralisation des décisions, pression sur les résultats… et les équipes).
Avec le risque d’apporter les mêmes solutions que par le passé et de renforcer les approches qui posaient déjà problème auparavant…
Avancer sans maîtriser tous les paramètres
L’enjeu majeur, dans la complexité, est de tracer une voie sans forcément maîtriser tous les paramètres, ni le résultat…
Dans un environnement VUCA (Volatility, Uncertainly, Complexity, Ambiguity), rares sont les solutions qui s’imposent d’elles-mêmes.
On observe que les enjeux sont souvent polarisés et qu’il faut concilier des éléments en apparence contradictoires :
I Donner un cap clair à long terme, tout en articulant une stratégie immédiatement actionnable ;
I Ecouter les signaux de son environnement sans négliger les éléments qui émergent du terrain, des collaborateurs ;
I Multiplier les perspectives, s’imprégner de la nouvelle réalité… tout en tirant rapidement des conclusions ;
I Décentraliser la prise de décision et faire confiance au terrain… alors même que les décisions paraissent plus engageantes et risquées que jamais ;
I Implémenter des modes de travail basés sur l’essai et l’erreur alors que justement la tendance à sur-contrôler permet de se rassurer en apparence… En effet, l’instabilité ambiante exige des modes opératoires capables de constamment s’ajuster, en s’appuyant sur la coopération et la confiance.
Les DRH oeuvraient déjà dans ce sens. Et pourtant…
Ces défis ne semblent pas nouveaux car ces sujets étaient déjà à l’agenda des directions générales. Aujourd’hui, il ne s’agit plus d’ajouter de nouvelles pratiques à l’existant mais bien d’abandonner de vieilles certitudes (et habitudes) pour transformer ses schémas décisionnels et sa culture managériale. Et ce n’est plus un luxe mais un impératif de survie. Nécessité fait loi.
« Change is about adding something new,
Transformation is about letting something old fall away. »
Suzanne Stabile